Comment faire face aux oppressions systémiques ?

GLOBAL

**oppression systémique**

ENFANTS

RACISME

• document avec liens vers livres, vidéos, … de l’asso ‘women who do stuff’

FEMINISME / SEXISME / GENRISME (jsé plu koa dir)

• carte des assos franciliennes des droits des femmes et =té femmes,hommes,
• liste d’assos féministes

• boîte à outils pour analyser les films
• Les mâles du siècle Laurent Metterie, TRAQUÉES de Marine Périn - 2022, 1h10 (cyberharcèlement conjugal), un docu Arte, vidéos

• podcast sur l’invisibilisation des femmes
• “politique du rouge à lèvres” 15min

• avoir un rôle d’observation qui utilise l’application are men talking too much ? et à mi-réunion peut donner une indication de la répartition. (Peut se décliner en groupant autrement)
• observer de façon plus complète la typologie des prises de paroles : est-ce une question, un avis (et a-t-il été sollicité ?), une reprise (de qui), une blague… \
  • Expl : il peut être observé une tendance pour les hommes à donner leur avis sans qu’il n’ait été sollicité, à “interrompre” pour faire des blagues, à interrompre tout court, et une tendance pour les femmes à poser des questions.
• inciter une femme / personne appartenant à un groupe opprimé à prendre la parole en premier sur un sujet (pour que les autres puissent le faire plus facilement, car il a été expérimenté que les hommes prennent en général la parole en premier, et une fois qu’une femme l’a prise, d’autres se libèrent).

• favoriser l’accès à des rôles à responsabilités pour les femmes (et libérer leur accès en ayant donné des exemples)
• favoriser l’implication à des rôles peu visibles / peu valorisés par les personnes genrées hommes

FEMINISME ET GOUVERNANCE PARTAGEE

C[ompte rendu des échanges du 20/04/2020 et du 27 ici](https://docs.google.com/document/d/1NrvecMelrD6xXsdlpljOr_Md1ujKonHvOSu-IVPEmEs/edit?usp=sharing).

ANIMAUX

LE LANGAGE

JURIDIQUE

LES VIOLENCES

NON TRIES

Etre "la petite dernière" dans un groupe qui en est au stade "équipe" n'est pas une mince affaire. Je suis arrivée dans cette organisation avec un enthousiasme certain et une expérience "honorable" en terme de gouvernance partagée qui devait me permettre de m'intégrer assez rapidement à l'organisation. J'avais le trac, mais confiance en moi dans ma capacité à m'adapter. Je crois qu'ils avaient eux-aussi confiance, trop peut-être, à me laisser explorer dans une très grande autonomie mon nouveau rôle, l’organisation, ses partenaires, son historique, ses missions... tout et presque seule. Je crois aussi qu'ils étaient très occupés au moment de mon intégration - tous hyper engagés - pour dérouler le procession d'inclusion habituel. J'ai endossé mon rôle en plein été et j'habitais encore à ce moment-là à 500 km de l'équipe. Il est évident que cela n'a guère aidé. L'organisation dérogeant exceptionnellement à la règle qu'elle s'était jusqu'alors imposée, je n'ai pas eu la chance de traverser chacune des étapes qui aurait pu me permettre de vivre le pseudo-nous, le nous fusionnel, conflictuel... pour arriver en douceur au nous équipe dans lequel évoluait le groupe.

Tant pis pour moi. En bonne "nouvelle", j'ai préféré me taire et faire avec... ou sans plutôt. Comme c'est difficile de se dire dans ses doutes, ses failles, sa vulnérabilité quand on arrive dans un nouveau groupe ! J'avais peur d'être insatisfaisante, pas à la hauteur et surtout je ne voulais pas "déranger"... J'étais aspirée dans ce nous équipe dont je ne connaissais ni les "je", ni les règles du "jeu". Ça tanguait fort en moi et je n'étais pas sûre d'avoir un gilet de sauvetage, mais j'ai choisi de continuer à voguer à leurs côtés et à ne pas lâcher.

Mon rôle avait un impact majeur sur la communication de l'association vers l'extérieur; j'avais une certaine responsabilité, une charge que je ne m'étais pas préparée à porter et peu de personne à qui en parler finalement, chacun·e étant prise dans son rôle et convaincue que tout allait bien pour moi. Je n'ai reçu que de la bienveillance de la part de mes collègues, certainement aveuglés par ma ténacité et les pirouettes que je faisais pour ne rien laisser paraître. J'avais cette idée en tête de ne pas les décevoir qui ne me lâchait pas.

Ça m'a valu de longs moments de remises en question, j'ai perdu momentanément la confiance que j'avais en moi. J'ai transpiré à ne pas tout comprendre, à nouer péniblement des liens relationnels dans le groupe, à courir pour tenter de les rejoindre dans leur efficience et à trébucher souvent.

Au bout d'un an et demi, à l'arrivée de nouvelles recrues, l'organisation s'est rendue compte qu'elle était "passée à côté" de mon intégration. Sans reprendre toutes les étapes, certaines n'étant plus nécessaires avec le temps, j'ai pu enfin être accompagnée. Ça ne pouvait pas revenir sur les difficultés que j'ai rencontrées, mais cela m'a fait du bien. Enfin, l'organisation me reconnaissait et prenait soin de moi.

Finalement, malgré tout, tant mieux pour moi. Cette aventure dans le nous, de par cette inclusion manquée, m'a énormément appris. Avec le temps, à tomber et toujours me relever, j'ai gagné en force, en résilience, en assurance. Le chemin aurait pu être moins difficile, c'est évident, mais je considère que ce parcours m'a offert l'opportunité d'être là où je suis aujourd'hui, à ma place, ancrée et vaillante.

Cette histoire est l'histoire d'une soirée comme j'en ai vécu tellement. Sans rentrer forcément dans la profondeur, elle m'aide à voir les différentes phases de la vie des nous, et surtout les premières, de façon assez caricaturale! Pseudo Nous: Get in da Club! Il est 22h je descends dans la cave d'un bar lillois. Les murs vibrent au son du dancehall jamaicain. Le DJ est derrière ses platines et fait tourner ses vinyls. Il n'y a qu'un seul mec qui dance au milieu de la piste. Les autres tiennent les murs. Tout le monde reste en petit groupe ou en solo, on se regarde du coin de l'oeil, la tête dodeline sur le rythme des basses. Chacun boit un verre, bière, rhum ou jus de gingembre, certains fument de l'herbe. L'ambiance est tranquille, pas hostile mais chacun cherche ses marques. Nous Fusionnel: Pull up! Minuit: les bières, les rhums et les joints ont tourné. Le DJ envoie des sons plus rapides, le MC au micro s'excite et nous exhorte à nous bouger les fesses. Les corps se libèrent, de plus en plus de mecs et de nanas se retrouvent sur la piste à se déhancher. Et puis le DJ balance un gros hit du moment. A ce moment là tout le monde lève sa main en l'air et crie: "Pull up!!!!!!!". Le DJ renvoie le son et là ça y est! c'est la folie! des couples se forment et se mettent à danser bien collé serré, on se regarde, on se marre, on jump tous ensemble en se tenant par les épaules. Les barrières invisibles qui maintenaient une certaine distance entre les gens s'effacent et on est tous potes! ça dure comme ça un bon bout de temps!

Nous Conflictuel: You're talking to me? 3h du mat. Souvent, sous l'effet des substances mal gérées, ça termine en embrouille. Une nana en a marre de se faire coller de trop près par un mec insistant et le repousse violemment. Deux mecs se prennent la tête pour une connerie et le ton monte...ça peut des fois aller jusqu'à envoyer quelques patates... Et là, j'ai vu 2 types de réactions en fonction des soirées: soit c'est la fin, les gens prennent peur ou préfère éviter ça et s'en vont. Fin de la soirée où je me dis: " dommage c'était bien parti! ils font chier! etc.." . Soit l'embrouille est contenu, géré par le groupe pour séparer les gens énervés ou par exemple quelqu'un qui se sent en capacité de passer le reste de la soirée à parler avec le mec ou la nana bourré.e qui fout la merde, permettant ainsi à la fête de continuer!

Ce récit concerne un groupe d'une vingtaine de personnes au sein d'un établissement privé , dont l'implication personnelle ( en temps et en énergie) et affective est très importante. Le tout était mené par un homme, très charismatique et fondateur de l'établissement. Quand il a souhaité être moins présent et impliqué , il a souhaité mettre en place de la gouvernance partagée au sein de l établissement. Ils ont commencé seuls puis ils ont fait appel à moi pour que je les accompagne dans cette transformation.

la mise en place de rôle , de process pour décider au consentement , de règles qui défissent comment fonctionner, et surtout le fait de sortir du consensus ou des jeux de pouvoirs interpersonnels pour décider à été très compliqué à vivre pour l'équipe . Pour d autres , le fait d être autonomes et souverains dans leurs rôles a été très déstabilisants . Tout un système relationnel a été mis en branle , et comme le système ne souhaite pas changer, de fortes résistances en tous genres ont fait surface . Ce qui a crée une étape de nous conflictuel dans l'établissement, permettant ainsi à de vieux conflits sous jacents de faire surface . La place du leader de cercle ( créateur de l'établissement ) a été aussi éprouvé car celui ci avait du mal à trouver la posture juste : être en retrait , ou mener , guider , mais sans tout décider ? Ce qui a soutenu cette période de crise c est une équipe dont le rôle était de prendre soin des « je » au sein du nous, et le travail sur la compréhension de la coopération. Le fait est que tout changement d'organisation passe par le changement des individus et que cela prend du temps .... nécessairement ! 

Consultante et formatrice, j'interviens le plus souvent en milieu hospitalier.

Mon expertise est la relation, la communication, la gestion des conflits, bref les relations interpersonnelles, et j'interviens surtout lors de problématiques dans les relations entre personnels (plutôt que personnel/patient)

Récemment, j'ai été frappée lors d?une intervention dans un CHU de grande taille de l'importance de ces étapes de création du « Nous » et de la fragilité d'un collectif arrivé à maturité lors de réorganisation qui n?en mesure pas l'importance.

Ce CHU mettait en place une fusion entre deux services et rencontrait de fortes résistance au sein du personnel.

Les membres des 2 équipes comprenaient très bien les raisons de la fusion mais ne pouvaient s'empêcher d'anticiper tout ce qu'il y aurait à reconstruire en tant qu'équipe, le temps que cela allait prendre et surtout se demandaient si cela allait même être possible.

En effet, le projet était de passer de 2 petites équipes (10 et 10 à chaque étage) à une grande équipe (30 personnes sur les 2 étages avec ouverture de lits).

Ce qui veut dire à la fois accueillir 10 nouvelles personnes et effectuer des nouveaux roulements à 30 plutôt qu'à 10 !

Je vais dire « elles » car une grande majorité de femmes constitue cette équipe dont je parle.

Elles travaillaient ensemble depuis de nombreuses années, en 2 équipes, une par étage avec chacune leur spécialité, leur façon de faire, leur cadre.

Dans chaque équipe, elles avaient traversé bien sûr une période de fusion qui leur avait permis de se connaître sous leur meilleur jour, de connaître chaque habitude, méthode, fonctionnement, qualité en tant que professionnelle mais aussi en tant que personne.

Elles avaient traversé des moments de conflits, qui leur avaient permis de s'accepter comme elles sont avec leur caractère, de savoir comment agir ou réagir dans les moments difficiles entre elles, avec les patients.

Elles avaient acquis cette habileté, cette entraide, cette qualité relationnelle magique que les patients leur renvoient, cette confiance dans chacun des gestes professionnel de chacune, une fluidité à la fois de travail et de communication.

La conscience permanente que leur travail va impacter celui de l'autre, celle qui prend la relève, une certitude que les fonctions annexes vont être remplies, comme les commandes de matériel pour ne pas laisser la prochaine en difficulté.

C'était tout ça qui était mis à mal dans cette fusion, toutes ces « petites choses » qui forment une équipe qui roule, une équipe mature.

Toutes ces qualités si palpables de l'intérieur de l'équipe et des lits des patients et si peu depuis des bureaux administratifs qui prennent ces décisions.

Toutes ces étapes qu'il allait falloir re-traverser pour se rencontrer et retrouver le plaisir de travailler ensemble, sans que ce soit mis au coeur des préoccupations et des enjeux de la fusion.Toutes ces questions, toutes ces peurs de ne pas retrouver la qualité et donc la sécurité au sein d?une équipe aussi grande, dans un service nouveau pour certaines.

•  Comment transmettre ce qui s'acquiert par le temps si rapidement ?
• Comment ne pas avoir peur quand les compétences sont si diluées ?
• Comment garder le courage de redire tout le temps les mêmes choses afin de former autant
• de nouvelles personnes en même temps ? 
• Comment retrouver la joie de travailler avec mes collègues quand je les connais à peine et que
• j'ai si peu de temps d'échanges ?
• Comment s'impliquer pour les personnes que je croise seulement de temps en temps ?
• Comment créer de l'entraide avec autant de personnes qui ne se connaissent pas ?
• Comment garder une qualité de la prise en charge des patients dans ces conditions?
• Comment connaître ses collègues, apprendre leurs habitudes et donc leur faire confiance si on se voit tous les mois ?

Tout le monde comprenait bien les enjeux de fusion mais à quel prix ? Pour des économies d'échelles sur le papier, combien de perte de valeurs, de temps, d'intelligence, de compétence sur le terrain?

Créée en 2007 par 3, entrepreneurs sociaux, amis dans la vie et dans le travail, la (courte) vie de PatteBlanche n'a pas été de tout repos. Partis de rien (pas de réseau, pas d'argent, pas de compétences sur le métier), et spécialisés sur un sujet que peu connaissait le développement durable, l'agence s'est agrandie au fil des années, amenant les fondateurs à franchir des grandes étapes personnelles et managériales.

Les débuts, petite équipe, peu de management et sur motivation

Le démarrage de l'aventure entrepreneuriale s'est fait lentement. Il a déjà fallu apprendre le fonctionnement d'une entreprise et le métier de communicant, puis réussir à convaincre nos prospects, obnubilés par la croissance, de l'intérêt de prendre en compte dans leurs activités les sujets de responsabilité sociale, environnementale et sociétale.

Mais le timing a été bon. Le Pacte Ecologique (2007), une vérité qui dérange (Al Gore), le Grenelle de l'Environnement, ont été autant de signaux favorisant l'émergence du sujet. Un jour, alors que nous étions devant feu Viadeo (simili LinkedIn) à essayer de trouver des prospects, le téléphone sonna.  Danone au bout du fil. L'aventure était lancée, nous avions une belle référence et l'équipe a commencé à grandir. Dans notre 4ème année, nous étions 7. 3 associés, puis 4, ainsi que 3 co-équipiers recrutés au fil du temps. Des profils « cabossés », aux parcours pas linéaires, mais super motivés par les valeurs de PatteBlanche, agence quasi unique en son genre en France. Nous n'étions pas des managers, nous avons créé PatteBlanche à la sortie de nos études, et cette petite équipe avait des airs de bande de joyeux lurons, copains, complices, relevant dans la joie, parfois dans le stress, les défis qui s'offraient à nous. Les associés étaient sur motivés et ne comptaient pas les heures de travail. Tout était nouveau, tout était à apprendre, tout était passionnant. L'équipe était soudée et motivée.

Une équipe qui grandit, un management qui se verticalise

Les années suivantes, l'équipe a continué de grandir pour arriver à une dizaine de personnes au bout de 7 ans. Les projets devenaient plus gros et les enjeux financiers aussi, amenant leur lot de stress et de responsabilité. Le réflexe, marqué par nos schémas ancestraux, a été d'appliquer un management relativement vertical, marquant une scission nouvelle entre les salariés d'un côté et les associés d'un autre. Les attentes mutuelles étaient grandissantes et les premiers conflits sont apparus. Entre membres de l'équipes d'abord, puis entre membres de l'équipe et associés. Les postures avaient commencé à changer. Et il était difficile d'accepter les « petites histoires humaines » de l'équipe. « Pourquoi un tel ne veut plus parler à un tel ? Nous ne sommes que 10 et les valeurs que nous défendons devraient nous amener à dépasser les petites chamailleries ». Mais non. Nous découvrions la vie d'une petite équipe et ses contraintes que nous ne voulions pas et que l'on sentait nous détourner de notre mission extérieure. De plus, le management vertical nous rendait plus « durs », éloignés du cœur et de la joie. Nous n'avions jamais voulu le « pouvoir », nous voulions juste faire de notre mieux pour proposer d'autres possibles dans le monde. Ce désalignement nous a amené à changer de posture.

La croissance et l'entreprise libérée

Les années suivantes la croissance de PatteBlanche a continué sur un rythme régulier nous amenant en 2019 à une vingtaine de personnes. Ces années ont été marquées par notre expérimentation de « l'entreprise libérée » pour sortir du management vertical et réinventer une entreprise plus en phase avec nos valeurs. Nous observions chez nos clients ou dans nos recrutements à quel point le travail et l'organisation des grandes entreprises pouvait être destructeur de potentiel humain. Cette expérimentation a nécessité un changement de posture et une déconstruction de nos schémas collectifs et individuels. Cette démarche, accompagnée par divers consultants et avocats, créée et imaginée sur mesure a commencé à laisser entrevoir un autre Nous, devenu nécessaire avec l'augmentation du nombre de personnes dans l'agence. Eloignant les uns des petites histoires, confrontant les autres à leurs limites et croyances, le travail, parfois déstabilisant d'un point de vue organisationnel et personnel, a permis d'explorer une relation différente, plus transparente, plus sur le cœur et les émotions. Du moins les 2 premières années d'expérimentation.

En 2018 /2019, les associés ont lancé de nombreux nouveaux projets, dont la création d'une nouvelle start up et la création d'un tiers lieux a Montpellier, puis a Cayenne. Ces nouveaux projets nous ont éloignés de l'équipe au quotidien. Nous nous retrouvions tous au minimum une fois par mois, pendant une journée dédiée au Nous, à l'entreprise libérée, mais cela n'a pas été suffisant et les changements de bureaux ont cristallisé ce que l'on n'avait pas perçu : nous avions libéré les individualités plus que l'entreprise et des jeux de pouvoirs et de dires se sont installés insidieusement au sein de l'équipe. Jusqu'à l'explosion au grand jour de mécanismes toxiques, entraînant l'équipe dans un tourbillon humain. Après avoir tenté de recoller les morceaux de l'équipe fragilisée et fatigués des histoires humaines et en perte de motivation sur l'activité historique de PatteBlanche, les associés se sont éloignés en 2019 de PatteBlanche, après avoir recruté une « facilitatrice », pour explorer de nouvelles pistes, chacun de son côté. Le temps de la mue et de la transformation personnelle. Cette prise de distance des associés et l'arrivée d'une nouvelle personne au rôle non avoué de « directrice », a créé un choc d'organisation et de valeurs.  Au bout d'une année où pour la première fois dans PatteBlanche, des personnes étaient en souffrance, nous avons décidé d'aller plus loin sur l'autonomisation des équipes et le partage des décisions en mettant en place un nouveau design de gouvernance partagée avec l'UDN.

La gouvernance partagée et la « décroissance »

En Juillet 2019, l'UDN nous a mis le pied à l'étrier de la Gouvernance Partagée. L'intention était de recréer du nous et de partager les prises de décisions pour une agence plus résiliente et moins dépendante de ses fondateurs. Un grand bol d'air, structuré et structurant, qui a permis, non sans difficultés, de relancer une nouvelle dynamique collective. Et vraiment collective. Exercice que nous n'avons peu réussi à faire avec l'entreprise libérée. Aujourd'hui, l'équipe est un peu plus réduite, des cercles sont en place, chacun avançant sur ces chantiers, permettant de redonner du leadership à certains, et à équilibrer les prises de décisions. Les « fortes têtes » sont parties, libérant de la place. Un nouvel équilibre se met en place, un peu plus proche d'un Nous Mature.

J'ai envie de vous raconter l'évolution de notre "nous", celui de notre tribu naissante constituée, pour l'instant, des deux familles à l'initiative du projet. Un projet d'écolieu en Ariège avec au centre la revisite du rapport aux enfants. Comment nous nous construisons ensemble ? Comment nous apprenons à nous connaître ? Et surtout comment ce projet est né et peut exister ?
Ce récit est rédigé depuis ce que je vis, depuis ma réalité. La "vie de notre nous" se décompose en plusieurs phases. Cette décomposition m'a permis de comprendre un peu plus ce qui se jouait à chaque instant dans notre construction. J'ai envie de vous la partager :

Nous nous sommes croisé·es lors d'un rassemblement de familles non-sco (dont les enfants ne sont pas scolarisés), pour plus de détail sur notre rencontre, vous pouvez lire l'article de Jade. Quelques semaines plus tard, nous avons passé une journée ensemble pour se rencontrer et voir si nos deux familles allaient devenir voisins. Cette journée est pour moi un bel exemple de pseudo-nous. Chacun·e d'entre nous a mis son masque, ouvert ses capteurs et dégainé son système de protection le plus approprié. A ce moment là, comme c'est souvent le cas, je n'ai peu parlé voire pas, j'ai observé... beaucoup! Lorsque j'ai pris la parole, j'ai fait bref et j'ai parlé d'un sujet que je maîtrisais. Et surtout j'étais dans l'écoute et l'observation... avec une sensation lointaine qui me trottait dans la tête genre: "attention périmètre dangereux je ne fais pas d'écart !"

Pour nos hôtes, j'ai découvert un Greg plutôt bavard avec plein d'anecdotes, et une Jade très joyeuse et pétillante de bonne humeur.. Nous nous sommes plu et séduits. L'aventure a commencé ainsi, et pendant les semaines suivantes, nous avons tâtonné. Nous avons appris à nous connaître un peu plus. Nous avons essayé tous et toutes de nous adapter à l'une à l'autre, pour faire plaisir..

La phase symbiotique, un "nous" très agréable, amoureux :

Tout simplement, nous sommes tombé·es amoureux·ses! Comme si notre famille se dédoublait, c'est la naissance d'une tribu contemporaine. C'est simple tout allait bien, joie, rires, sourires, partages, attentions les un·es pour les autres, tout nous paraissait parfait. En plus, tout était ultra fluide, nous avons trouvé rapidement le terrain de nos rêves. Des personnes nous ont soutenus pour le montage juridique, par exemple, mais sur bien d'autres sujets. L'avancé du projet était parsemée de plein de synchronicités...

Et cela pendant quelques mois... les enfants s'adoraient, il y avait plein d'amour dans tous les sens...

 La phase conflictuelle : incompréhensions, interprétations, tensions...

J'identifie trois vagues pour cette phase, qui est, pour moi, la plus enrichissante... et aussi la plus difficile !

J'ai vu une première vague lorsque les choses n'étaient plus si fluides et nous demandaient des efforts. Il fallait par exemple faire un dossier et aller vendre notre projet face à la Safer. Une première banque ne nous a pas suivi. Des doutes sont arrivés, avec des questions du genre "est-ce vraiment ce lieu qui nous correspond ?" Nous commencions à perdre la confiance de trouver les financements manquants. "N'est -ce pas un projet trop ambitieux et trop coûteux?" L'endettement sur tant d'années entraînait une insécurité financière chez certain·es. Un peu plus caché, implicite, il y avait aussi la question du pouvoir entre nos deux familles.. Nous nous cherchions et nous n'osions pas vraiment nous dire ce qui nous "faisait bizarre", ce qui nous chatouillait, nous dérangeait.

Puis une deuxième vague est arrivée : la plus chamboulante, qui a fait frémir le projet, la tribu. Un mois avant l'achat, un des quatre membres fondateurs a annoncé qu'il se retirait de ses responsabilités, qu'il se mettait en mode observation. Il a exprimé ses doutes sur sa volonté d'acheter et de se lancer dans cette aventure. Cette fois-ci nous étions en plein dans le conflit, nous n'arrivions même plus à communiquer... Nous sommes passé·es par une médiation et un cercle restauratif puis ça s'est apaisé. Ces temps, où nous avons parlé du conflit, nous a permis de découvrir ce qui se passait en nous, et même de pouvoir le partager aux autres. Ces réalisations étaient probablement issues de nos blessures d'enfance. nous avons réussi à mettre le doigt sur certaines. Elles nous ont permis de comprendre et d'accueillir plus facilement nos peurs et de commencer à les transmuter. Nous avons alors pu comprendre la réalité de l'autre et accueillir sa différence.

La troisième vague a eu lieu après l'achat, juste après le nouvel an, passé ensemble... elle était très forte aussi mais moins que la précédente, je n'en dirais pas plus car je ne pense pas que ce soit utile au récit..

Cette phase, aussi fondamentale que les précédentes, nous a permis de commencer à mettre en lumière nos différences de points de vue, de vécus et d'états d'âme. Elle nous a fait grandir d'un grand pas et nous a rapproché tout en considérant nos différences. Elle nous a permis de faire émerger nos spécificités et d'accueillir l'autre dans ses propres réalités.

La phase mature : efficacité et confiance à la clé

Lors de la deuxième vague, nous étions dans un état de flottement, le temps passait, nous avions déjà signé la promesse d'achat. Puis un jour, nous apprenons que la date de signature était fixée dans moins de 3 semaines, sauf qu'il nous manquait encore 210 000?... Branle-bas de combat : la mission impossible commence! Toutes les phases précédentes nous ont permis d'être efficace dans la tâche, chaque personne et chaque rôle était actif·ve dans ce qu'i·el avait à faire et avait la confiance du reste de l'équipe. Ce que nous pensions prendre 2 à 3 mois s'est réalisé en moins de 3 semaines. Nous pouvions être plus direct dans nos relations et donc plus efficaces, entouré·es par la confiance.

Depuis, nous avons instauré des temps de régulation, au moins une fois toutes les deux semaines. Ce sont des temps où les conflits et les tensions interpersonnelles ont pleinement leur place et ils existent même pour cela. Nous nous y sentons en sécurité. Ça nous fait un bien fou, et bizarrement, ça nous rapproche ! Et même... de plus en plus... à notre rythme... nous exprimons nos tensions et vivons le conflit hors de ces espaces là.

La vie des nous, quelle aventure!

testos